人物 | 志存高远，数智合力，竞逐财务新征程——访WPP中国财务共享服务中心董事总经理张志舜

Original 袁璞中国总会计师杂志 2023-04-01

导读

时代风云变幻，财务部门必须锚定发展方向，把准业务脉搏，才能抵御风险，帮助企业行稳致远。作为资深财务人，张志舜坚持学习，不断挑战，肩负企业稳定发展之责，实践先进财务理念，成为财会行业从业者学习的榜样。

张志舜

WPP中国财务共享服务中心董事总经理

月涌江流，日进时新。新时代带来新挑战，新境遇开启新征程。面对百年未有之大变局，作为企业经营的压舱石、助推器，财务部门更要革故鼎新，助企业乘风破浪，实现高质量发展。财务共享中心应当承担哪些角色，具备哪些职能？资深财务管理者应当拥有哪些核心能力？本刊邀请到WPP中国财务共享服务中心董事总经理张志舜先生接受专访，分享真知灼见。

精诚奋力登绝顶，再攀凌云又一峰

投身财会行业二十余年来，张志舜兢兢业业，不敢懈怠；以志益行，频越关山，成为优秀资深财务管理者。加入WPP后，张志舜亲力亲为，从无到有地搭建了WPP中国区财务共享服务中心，贯通集团业务，继续在新的重要位置上发光发热，带领团队赋能企业，提质增效。

《中国总会计师》：您最开始就职于宝洁中国，后来到汉高中国，这两个都是国际知名的消费品企业；然后加入德高中国，再到阳狮集团，现在在WPP，这些是全球领先的传媒集团。从消费品转向传媒，行业跨度不可谓不大。是什么让您做出这样的改变？

张志舜：这个可能跟我个人的性格有点关系吧，还是不太喜欢做同样的工作做太久，想不断有新的挑战、新的机会去学习新的东西。我在宝洁差不多工作十年的时间，但每两三年左右会轮岗，每次轮岗都是一个新的挑战。我最初进入宝洁的时候是在广州总部，做内部审计工作。一年时间左右，老板就问我有没有兴趣去成都一个洗衣粉的工厂做财务总监。在成都两年半之后我回到广州宝洁公司的总部，当时宝洁正准备在中国引入一个新的品牌帮宝适，我做了这个品牌的财务总监，负责和市场部、销售部的同事一道研究怎么样在中国进行市场推广。大概两年半的时间，帮宝适在中国站住了脚，公司再次安排我轮岗，担任集团的资金管理。这样，每两到三年就有一个新的岗位，让我有新的东西去学。接下来到汉高担任中国区的财务总监，我想正是看中我之前在宝洁有不同岗位的丰富经验，各方面业务都懂一点。后来去德高，也是一个偶然的机会。德高是一家法国企业，主要是做户外媒体，那个时候正准备在香港上市。能够亲自参与一家公司的上市流程，这一点对我吸引力很大，因为这对于相似企业是一个非常好的经验。

加入德高，不仅让我获得了公司上市操作的诸多经验，也对传媒行业有了更多了解，这都成为我后来能够到阳狮负责财务共享中心建设的基础。那个时候我对财务共享服务中心的了解还不是很深，在德高没有相关的经验，但最重要的是自己愿意去学习，不怕困难。阳狮当时已经成立了一个共享服务中心两年，实际运行的情况却并不好，机制不完善，工作的精细度也有待提高，各个子公司投诉得很厉害。好在集团层面非常重视，老板亲自从澳大利亚到中国支持我的工作，帮助我打通关节、组建团队；再加上同事们的努力，财务共享中心不仅解决了之前遗留的问题，并在此基础上进一步完善了业务，更加有效地服务集团。我在阳狮的财务共享服务中心工作了差不多九年的时间，也算是做出来一点成绩了，大家都很认可。机制成熟、流程完善之后，工作内容不免重复，于是我决定再去寻找新的挑战。

《中国总会计师》：和在阳狮的时候相比，您在WPP建设财务共享服务中心，最大的不同是什么？

张志舜：我加入阳狮时，阳狮已经有了两年的财务共享服务中心建设基础；而到了WPP，一切都要从零开始。相比之下，在阳狮的工作更好展开，因为起码已经有了最基础的团队，也就是说在原有基础上修剪枝叶、查漏补缺即可；但在WPP，没有员工、没有办公地点，所有IT的设置全部没有，这对我来说难度更大。

WPP有很多子公司，每个子公司都已经有财务的同事，他们的工作和共享服务中心以后要负责的工作类似，这为建设财务共享服务中心提供了潜在条件。所以我们就去和子公司说，集团要成立共享服务中心了，愿不愿意过来？之前的工资和福利全部不变。这样到共享服务中心正式成立时，我们一共从子公司调过来30多个员工，又和集团申请了办公地点，共享服务中心就搭建起来了。

然后就是如何全集团铺开共享服务中心的工作体系。共享服务中心成立初期主要处理上海群邑（这是WPP在中国规模最大的一家子公司）的财务工作，后来逐步延伸到其他的子公司，比如奥美广告（世界品牌500强之一）。整个流程下来肯定是要克服很多困难的，但有赖于集团层面的坚定支持和推动，加之同事们的共同努力，到现在WPP的财务共享中心运行也有四年多的时间，业务基本上已经覆盖了全集团，取得了不错的成果，也真正为集团业务发展提供了助益。

降本合规稳发展，业财共进练内功

木之茂也，必固其本；流之远也，必浚其源。随着理念不断成熟、机制不断完善，财务共享服务中心对企业的推力也越发显著。张志舜领导财务共享服务中心，充分发挥财务管理职能，高效管控风险，把控全局。在优化企业经营管理体系、推动业务增长方面表现出无穷潜能。

《中国总会计师》：您认为现阶段企业财务共享服务中心承担哪些角色或职能，有哪些必要的作用？

张志舜：企业为什么要建设财务共享服务中心？第一个原因肯定是节省成本，避免设置重复的职能部门。譬如说集团下辖很多分公司，传统的做法是，每个分公司都要设置一个财务部，工作内容不免有所重复。但随着科技进步，很多工作都可以通过信息网络集中到共享服务中心来，没必要每个分公司都设置一个财务体系。因为现在所有业务都可以通过网上银行可以操作，很少有现金的交易了。再加上科技同样提升了财务工作的自动化水平，很多流程都不需要人去做，所以两相叠加，财务共享服务中心能够为企业节约大量的人力成本。

第二点，特别是对于一个比较大的集团，财务共享服务中心能够更好地协助集团进行内部控制与合规经营。传统的做法是在中国设置一个内部审计团队，进行周期性审计和监管。而财务共享服务中心成立后，子公司所有的账务都要由我们处理，所以也可以通过这个动作看到每个分公司的经营是否符合公司的规则；发现问题，财务共享服务中心可以跟总部汇报。举一个例子，差旅费用合规方面，一般来讲我们对员工出差的要求就是你要住在公司指定的酒店里面，然后当员工报销时我们发现酒店不符合要求，或者房费的价格跟公司的合同价有出入了，这些问题财务共享服务中心都会抓出来，子公司需要做出解释。再比如办公用品采购，阳狮的政策是，办公电脑一定要通过公司指定的供应商购买，因为需要给公司办公电脑进行一些调整，以确保完全符合阳狮的内部要求。但有一次，一个员工没有通过公司指定的供应商，自己去买了一台。他来报销的时候我们发现了这个情况，也进行了问询。所以，通过调查监管各子公司的账务情况，财务共享服务中心实际上具备了审计的职能，确保集团的政策在子公司得到遵守。这样的话我们就可以减少集团在内审方面的投入。所以我觉得财务共享服务中心第二个功能就是担任集团内部审计的角色。

《中国总会计师》：面对互联网新媒体的冲击，以传统媒体起家的WPP必须正视挑战。作为财务负责人，您认为财务共享中心建设对集团业务有哪些助力？

张志舜：这几年，互联网的确给传媒行业带来非常大的变化，衍生出很多新的业务，我们不再像以前那样，帮客户做一个创意广告，再投放到不同的媒体就算完事。所以财务共享服务中心的工作也要做相应的调整。例如，WPP作为一家跨国公司，为了适应在中国一些新的业务进行交易的需求，需要在国内建立新的银行户头进行交易，这也算是一个新的工作内容。像这样工作流程的更新肯定是我们共享服务中心的任务，我们需要和负责业务的同事坐在一起，看看应该怎么结合业务需要，去改变我们工作的流程。

我们有一个很重要的客户就是华为。在哪里会有问题呢，就是我们发票的开票流程会消耗很长时间。一方面，大家都知道，为了规范纳税，国家税务机关对于发票内容准确合规的要求非常高，内容是不可以错乱的；华为那么大的公司在合规方面肯定也有很多要求，既要符合公司自身的业务需要，也要符合发票开具单的规则。另一方面，因为华为在我们这边比较多的业务需求都是我们的子公司奥美广告负责的，他们也要确保我们真的是把应该做的事情做好了，才会通过验收并打款。这样整个流程被拉得很长。业务部门就跟共享服务中心反馈，问可以怎么帮他们解决这个问题？经过共同研究，也结合了在其他国家落地的经验，我们发现要服务好那么重要的客户，真的是需要共享服务中心派遣一个员工驻扎在对应的子公司，担任“中间人”的角色。这位同事可以确保公司和客户之间信息、服务和合规的全流程准确及时沟通，一旦有任何问题都可以随时反馈，及时解决，直到满意为止。这是一个新的岗位，以前没有的。因此就由共享服务中心安排一位同事驻扎在奥美，主要跟华为进行沟通，然后也需要跟我们内部负责业务的同事沟通。作为业务的中间人，一定要有很好的沟通技巧，要非常细心，了解不同的流程。华为是一个例子，但共享中心远不止服务一家客户，每个客户可能都有不同的需求；而像这样能提供总揽全局支持的，非共享服务中心莫属。所以集团后来发现一个共享服务中心真的可以给业务提供帮助、带来便利。

现在客户的新需求层出不穷，不仅业务部门要有针对性地进行调整，财务部门也一样。自己关起门来设计一套工作流程肯定是不行的，有新的东西出来的话，我们首先要跟业务部门了解清楚，了解他们的新业务怎样开展，有哪些重要环节，我们怎样管控，怎样避免出错？财务工作要始终保持业务导向，确保我们对新业务有充分的理解。我相信以后也会有更多的情况需要财务共享中心的支持。

数智振翼扶摇起，更坚心志破浪行

察时者胜，据势者赢。数字化其势熊熊，不可阻挡。越来越多财务数字化工具的引入，不仅考验着财会行业从业者的能力，更对企业财务管理者提出了新要求。置身数智浪潮，张志舜兼具勤学之谦与开拓之毅，执旗勇进，当立潮头。

《中国总会计师》：数字化转型是当今先进企业建设绕不开的话题。您认为在这样的新形势下，财务工作人员将会面临什么样的挑战和困难？

张志舜：我认为首要的挑战就是要不停学习新东西。现在信息化管理已经不是什么新概念，2010年我在阳狮就已经引入了金蝶系统；但科技不断进步，对信息管理系统的要求也越来越高。我们认为的最理想状态是，以后集团内需要的所有信息、所有数字全部能够从一个系统抓取到。现在共享服务中心正在朝这个方向努力。要达成这个目标，就要进一步提升财务工作系统的信息化程度，那些相对基础的、重复性的数据收集和录入的工作就可以由RPA系统来完成了，这一定会挤占一些财务同事的工作，甚至取消一些岗位。所以如果一个员工不愿意去学习，不增值自己的话，那怎么办呢？当然，将财务人员从基础工作中解放出来，就可以做一些难度更大、涉及多方面业务的工作，乃至参与到整个财务共享中心信息化系统的建设当中。比如说要设置财务机器人的工作程序，那么就要财务同事提出来，哪些流程可以用一个机器人代替，因为他自己肯定对这个工作最熟悉。这其实也和我之前说的一样，财务工作人员要结合业务对自己的工作进行调整。

《中国总会计师》：从财务专业岗位到CFO、再到中国区总经理，这样的跨越不可谓不惊艳。您认为对一名财务管理者而言，不断取得更高成就的核心能力是什么？

张志舜：首先还是学习。不断学习、不断挑战，这是我给自己定下的目标。人如果容易满足于现状，或者感觉年纪大了，不想再去学习新知识，那这样的话你就没办法再进步了。尤其是面对特别多的新业务、新情况，需要有一个谦虚清醒的态度，主动学习、了解新东西，才能更好地带领团队。但作为一名管理者也要认识到，自己不可能什么都懂，什么都学会。我在阳狮的时候，有IT总监、法律总监、采购总监向我汇报，这些都不是我擅长的领域，但我还是可以从第三方的角度来看，提供一些意见给他们。只有搭建一个好的团队，才可以完成你所有的任务，达成你的KPI。

最后，我们知道人肯定会犯错的，重要的是从错误当中我们可以学习到什么，如何优化我们的工作。所以每次在发生错误的时候，我肯定会和我的团队一起反复讨论，错误为什么会产生？如果是流程问题，那怎么调整，怎么避免，我们要采取什么措施？我想，作为一名财务管理者，要善用自己的经验，经验其实是最宝贵的财富。

访谈嘉宾简介

张志舜，WPP中国财务共享服务中心董事总经理，为中国大陆和香港100+家子公司提供会计和财务服务。曾任宝洁中国高级财务经理，汉高中国CFO，德高中国CFO，法国阳狮集团中国共享服务中心CEO，是国际注册内部审计师、美国特许管理会计师。

来源：《中国总会计师》杂志（2022年5月号总第226期）

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